简化办事程序,提高工作效率?

摘要: 台湾工业工程大师30年前的经典演讲:简化工作,提高效率

08-31 23:41 首页 标杆精益


杨望远,台湾工业工程(精益管理)专家,工厂管理专家。

台湾工业工程大师30年前的经典演讲:简化工作,提高效率


本文为益友会专家委员会专家李新凯老师推荐。


本讲稿为八六年在台湾中区国税局征得杨望远老师同意,全程录音、整理、付印,作为员工教战手册。


放到今天不失为一篇工业工程应用及精益变革的好文章。



去年十二月,我在大陆深圳市人民大会堂,为市政府处级以上官员临时安排一场演讲;


因为我应美国东西大学之邀,在深圳市开了一系列课程,刚好有一位市政府官员亦在听课,就建议市长要办一场演讲。


记得是礼拜三,深圳市长约见我,希望我拨一点时间,帮他们做一场演讲,时间就订在下星期一的早上。


各位看看,星期三中午约见,只有星期四,五两天时间来联系(因深圳已实施周休二日),这样一场演讲要召集各单位人员来听演讲,所有单位都要行文到,我想以他们的效率可能办不成;


但是礼拜一上午我到的时候,如期如时地举行。


负责主办的人事局长告诉我:「差点办不成,因为深圳对台办以中央没有审批过,要暂缓办;


但我告诉他说,市长已经批准了,而且要等中央通过也来不及了,先办再说。」


从这里我们可以体认到二点,


第一、他们的办事效率能在短短二天之内召集六、七百位处级以上官员来听讲;


第二、他们能打破成规,突破以往办事程序,先办再说。


那次演讲内容刚好跟今天一样,叫做〔简化办事程序,提高工作效率〕,其中提了一些观念。我最近又去大陆,了解他们用在香港回归之后的海关作业。由这个例子发现,我们一直认为大陆相当落后、官僚,而且很多作业相当难以配合,但是他们也有心大刀阔斧地做一些改善,并在短短几年中跟上来。


接着,我举个现成例子,大家都知道,车辆违规停车会被拖吊,我记得早期违规停车还由公家单位拖吊时候,每部拖吊车一天平均拖吊一、二部车,但是包给民营之后,平均每部拖吊车拖吊二十部车以上,为什么拖吊业务改为民营之后,效率能大幅提升十几倍?


最近我看到拖吊车做了一个改善,效率大约提升十倍,以前拖吊的时候,把拖吊座插进去,须另外一个人以栓卡住,然后升起来,才把车吊走;


现在新设计的挂勾只要对准插入,即自动转向,然后升高吊走,速度是原来的十倍;


而且以前要二个人,现在只要一个人。


发明挂勾者,真是应该获奖。


从这里我们发现:当心态改变的时候,从公营心态改变为民营心态的时候,效率就提升十几倍,当民营产生竞争的时候,效率还可提升十几倍。


因此,我要强调:方法不难,难的在心态,心态能调整过来,就一定能想出高效率的方法。


接着我想请问各位一个问题,各位在心中想想看,有没有碰到一个这样的工作,


第一、可以赚得一个还可养家活口的待遇;


第二、工作安定,不用担心关厂裁员;


第三、可以实现理想,抱负;


第四、还可以同时做社会服务;请问有没有这样的工作?


我想各位心里有数,现在做的工作,就符合这四个要件。


像我都还不能符合。有这样的工作我们怎样去珍惜它,在人生旅途中真正发出生命的光和热。


我们可从一些小故事中,来自我启发,以往我们谈改善,很多人心中都有一些负面的联想,是不是做不好才改善。


事实上谈改善,我认为刚好相反,做不好,要去改好叫〔改恶〕,这是主管的责任、制度的责任,做得好还要更好才叫做〔改善〕


我相信今天很多政府机关,都已经做相当不错,明显地看到进步,像户政、税捐稽征处….等的进步。


那么我们要怎样把工作做得好,还要更好,亦即用现有的人力做更多的事,如果不限制的加人,基本上不叫进步,进步是经由改善让效率更高,而且做得更轻松。


到这里,有人会说,我们没有学过改善,所以局里应该办训练,教我们如何改善?


我一直认为改善力是天生的,也就是说,只要每个人肯用心,他(她)的天赋改善力,就会被启发出来,只是我们受到传统知识教育及工作环境的限制,把很多创意、改善力压抑住了,今天我们只要把它启发出来,每个人改善泉源生生不息。


所以,当我们谈工作简化提高效率的时候,其实是肯定各位能力,以及肯定各位以往成就,才有机会、有能力做得更好。


当然提高效率绝不是要我们拚死拚活的,做得很辛苦,因为这样违反人性。我在工商时报写专栏〔人性化管理〕,我们希望管理能符合人性,能轻松愉快地完成任务,即使是向高难度、高目标挑战,我们也能从容有序、轻松愉快地去完成,这才是今天演讲的目的


我们来看一个在美国发生的例子,美国有一个农庄,经过统计报告发现其农作物的产出值达平均上限的二倍,这是令人难以置信的,因一般超过上限就很难,他不但超过上限而且竟然超过二倍。


有一位效率专家想去研究高效率原因,他千里迢迢来到这个农庄,看到一户农家,就推门而入,发现有一位农妇,正在工作,她怎么工作呢?


二只手打毛线,面前放着一个架子,架子上用夹子夹着一本书,她两眼看书,一只脚正推动着摇篮,摇篮里睡着一位刚出生不久的婴儿,另外一只脚推动一个链条带动的搅拌器,嘴里哼着催眠曲,炉子上烧着有汽笛的水壶,耳朵注意听水有没有烧开。


各位看看她怎么工作,两手打毛线,两眼看书,耳朵注意烧水,嘴哼催眠曲,一脚推摇篮,一脚推搅拌器。


但是效率专家觉得很奇怪,为什么每隔一会儿,她就站起来,再重重地坐下去,这样一直地重复。


效率专家仔细一看,才发现这位农妇的座垫,竟是一大袋必须重复压,才会好吃的乳酪。


因此效率专家说不必查了,他已经知道高效率的原因了。


其实,在我们四周,如果你有需要,也可成为千手观音,不会再人手不足。


请问:一个人到底有几只手?很多人说你怎么问这样的问题,两只手嘛!


然而,以中国人观念,有用才当作有,你两只手每天都在用的比率是多少?


经过统计,据说只有百分之五,大部分时间,两只手都没在用,所以这时不算有手;有时一只手在用,另一只手插在口袋,只能算是一只手;


所以只要把手有用的比率升至百分之十,人力就是加倍,这并不困难。


人到底有几只手?看你怎么去用它,以及如何去运用周遭的手。


一个主管带了十个人,这十个人的手都是他的,如这十双手团结互助,则可一当十,以一当百;


如是各自为政,不过十个人的手;


若是互相争斗的手,力量抵销,可能是负数。


各位看过一只蚂蚁,勉强搬动一块食物,但是十只蚂蚁来帮忙,最后这块食物团团转,因为都朝自己的方向用力搬。


所以我们现在重点在怎样把可用资源,让大家手牵手,心连心,紧密结合,团结互肋,相信每一只手,都得到发挥,则人手一定充沛,而且工作一定愉快,目标也一定可以达成。


接着,来谈一个最常讲的籍口,大概很多人也用过,就是说:不是我们不做,是时间不够,一天只有二十四小时,扣掉休息,一天能工作几小时?


所以我时间不够,所以工作做不完,我已经把工作带回家了,我已经加班至晚上十点了,我已经如何如何….,但是我的时间还是不够用。


时间真不够用吗?


一天到底能有几个小时?


在座当然有很多人听过时间管理的课,教各位如何运用管理,能够充分运用时间。


我就个人运用时间的心得,向各位报告,因为我身兼很多职务,如果要讲忙的话,应该是非常忙,但各位看到我站在这边一样气定神闲,事实上整个时间管理,我认为无非就是我们讲的〔轻重缓急〕,〔本末先后〕的运用。


今天你觉得很忙,很多事情要做,那么我们应分〔轻重缓急,本末先后〕,把所有工作分下列六类,那些要做,那些不要做,那些一定要改善。


第一类:重要且急迫。很重要而且有时效,这种工作当然非做不可,且要第一优先去做,但是经过分析,此类工作仅占所有工作量的百分之五。


第二类:不重要但急迫。譬如买飞机票小事一椿,但是飞机票没买到,重要会议耽误了,所以我们也要在时限内完成。这二类事情,大概占我们所有工作百之十五,需花比较多时间努力完成。


第三类:例行性工作。此乃管理的关键,若不能突破,每个人一定是忙乱无章。例行性工作即每天都要做,可能急可能重要,但是每天要做,我们可以把它标准化,让制度来规范。例如要签重要传票,每天三点一定要签,你不在,代理人会签,代理人不在,还有一定规范可遵循。所以例行性工作是一个管理者能不能从忙乱中趋于安定的一个关键,我们可以把它标准化,经由标准化来规范,授权,会减少许多思考、协调、传递、犹豫等无谓的时间浪费。


第四类:重要但不急像婚姻大事,很重要,但是急有用吗?这种事不必放在心上,缘到了自然会做,急迫了再列为优先去做。


第五类:不重要亦不急这种事要不要做呢?有人说要,其实是不要,等它变成重要或急了再说,但是中国人有一个天性,柿子挑软的吃,工作挑轻松的做,问题挑简单的解决,然后没有时间做重要且急迫的事,是不是?如果是,这代表我们本末倒置。


第六类:无效工作做了没有任何帮助的工作,绝对不要碰,如喝茶、看报、聊天,还有抽烟、蹲厕所。有次去大陆,他们告诉我说,有些员工蹲厕所一蹲就蹲了两个小时,在里面睡着了,有句俗话说:〔懒人屎尿多〕。在美国有一个规定,有抽烟的和没抽烟的薪水可以相差百分之五至百分之十,因为抽烟会耽误工作。


综合上述做法,各位应该有时间了,如果你还觉得没有时间,可能要检讨一下对工作的分类,以及例行性工作的标准化,做得够不够好。


我认为一位主管一时的忙,是正常的,永远的忙,一定不正常,一定是在工作改善及在标准化上面做的不够。


其次有人说:我职位低,能力浅薄,没有办法去突破那么高的目标,还有很多困难没有办法克服。事实上,在自然界还有很多难以解释的事情,譬如科学家研究过大黄蜂,身体很大,翅膀很小,按照流体力学及所有科学的分析,大黄蜂以那样小的翅膀,是无法飞起来的。但是大黄蜂不知道,它只想飞,所以它飞起来了。由此我们了解,不是我们能不能,而是我们要不要,当我们要的时候就能,当我们能,但不要的时候,空有能力也发挥不出来。


我曾经遇到一个人,他年轻时抱着拿多少钱,办多少事,干一天和尚就敲一天钟的心态,他认为来工作只不过是出卖劳力,所以脑袋不轻易用,等到退休的时候,才要用。


终于做了二,三十年退休,回到家里,开始要用他的脑袋,却发现他的脑袋不灵光了,已经「阿达马控咕力」。


所以今天我们宜自我省思:


在工作场所中,到底是出卖劳力呢?


还是要手脑并用,让心力能贡献在工作上?


今天到底是要为自己,还是为机关工作?


努力工作到底是吃亏?还是占便宜?


日本有一位企业家说:日本能成为经济强国,在于他们能领一份薪水做三个人的事,对员工来讲,做三个人的事得到三份经验,对公司来说,得到竞争力,对国家来讲,得到整体的发展。


我们常常讲青春无价,但是各位仔细想想看,


一生最精华的时间花在那里?是在工作中!


一天最美好的时光,亦在工作中:


我们的青春都在我们工作中不断流失,


我们希望每天等因奉此做到退休,


还是让青春不要留白,让生命发出光和热?


我想现代的人都清楚。


但是,以往日子,我们是不是有些留白?


曾经有一个做了二十几年的人跟我谈为什么他的薪水与新进人员,只差几百块钱,我告诉他,年资不等于经验,如果你今天做了二十年的事情跟刚进的人做的一样,绩效没有比他好,你凭什么多领薪水,甚至绩效比他差,那又怎么讲。


我们希望在工作中累积经验,而不是年资,年资会使人老化,经验才能使人愈活愈有意义。当然经验要从努力工作中得到,要从进步中得到,要从不断创新突破中得到,所以今天谈工作简化,我们要摆脱一些历史的包袱,摆脱一些以往成见,从全新角度看,往往会有一些意想不到的收获。


有一次,英国在女王生日时举行一场很隆重的阅兵典礼,邀请了世界各国贵宾来参加。


其中有一个动作,一位美国将军看了莫名其妙,他问身旁一位英国将军为什么炮兵发炮时,一个人横跨一步用力一拉才把炮发出去,英国将军回答说:发炮时一向是如此。


后来再去请教了一位老将军,他想了很久,才想起,早期炮是用马在拖,在发炮的时候,一定要有人把马拉着,以免受惊吓,后来改为车輀拖运,那个动作却积久成习继续在做。


这就是在工作简化上,很多还存在的现象,叫〔到岸不需船〕。


我们已经有最新的科技,为什么还故步自封?


已经有了更进步的观念,为什么还受以往传统的成见束缚?


各位想想看,现在文书处理,一日千里,还用打字机在处理作业吗?


现在很多窗体设计都可计算机联机,我们还要像以往一样,层层签核吗?


举一个最真实的例子,各位都看到的,十年前到银行领款,当柜台人员办完之后,还要送经后面股长盖章,股长盖完之后,再送给襄理盖章才能领到钱,今天需要吗?经由柜台直接就可以领到,或经由自动柜员机提款。


连这么保守的银行都已经由计算机联机,经由标准授权,让柜台人员在一定额度内径行处理,超过额度才由主管处理。


经由计算机化,标准化之后,百分之九十九的工作,可在第一线柜台处理,既可加速时效,也提高效率,顾客可以减少等待时间。


有些企业计算机上线之后,人工操作还是继续做,因为他担心万一计算机错了,还有人工操作可以核对,我想这家公司计算机化从来没有成功。


我一向主张计算机上线同时,应废除所有人工操作,有人说万一计算机当机怎么办?


当然要有一些预防措施,第一要备档,第二真的万一当机,我们的单据还在,可用备档把当机那一段重新输入即可。


如果你不相信计算机,当计算机、人工操作并行之时,请问你忙的时候,你是顾人工呢?还是顾计算机?计算机永远不准,你就永远不能废人工,那不是重复作业吗?


我在企业中得到很深刻的体验,计算机既然要用,就要相信它,只要预备措施做好,人工操作废掉绝对不会影响工作,而且才会使计算机真正发挥效益。


接着来跟各位谈工作简化的基本观念与方法,因为很多人在谈工作简化时,都有一些心理的障碍。根据我的方法,总共只有四句话,三十二个字,各位如果能像念经一样常常默记在心,保证有效。


第一句话〔没有绝对的不可能〕当一件事情要改的时候,常常听到说,这个不可能。


请问当阿姆斯特朗登陆月球之前,人类可能登陆月球吗?


在美国肯尼迪总统的时候,他的目标要把人送上月球,但是在阿姆斯特朗一小步还没跨出的时候,谁会相信人类可跨上月球呢?


但事实上,阿姆斯特朗做到了,甚至登陆火星都有可能,这就是人类心理的障碍:{那有可能?}


有些先知先觉,常被后知后觉和不知不觉的人抹杀,像早期哥白尼,还有伽俐略,他们认为地球是圆的,但其它人却认为地球当然是方的,所以希望各位碰到任何改革的时候,能心想:试试看何妨。


一试再试试不成,再试一次,不试怎么知道呢?


今天的计算机化是我们以前难以想象的,今天很多为民服务工作,要去接触民众,和以前截然不同,以前坐在这里等民众上门,你不来那是你的事,但是今天我们是主动的,利用抽奖,利用各种方法,希望民众来接触我们。以前是被动,现在是改为主动,整个态势不同,因此我们的工作态度和方法就要调整。现在是民意导向,民主开放的时代,所以我们须配合潮流作改变。


顺便谈谈新新人类,事实上新新人类真的有那么可怕吗?


其实不是,你如果发现他们的优点,你会认为他们很可爱,他们只是喜欢把头发染成五颜六色,耳朵上打六个洞,鼻子上穿戴着鼻环,是不是不可理喻呢?


不是,我曾在台中辅导一家工厂,看到一位打着赤膊的工人,一只手臂刺着龙,另一只手臂纹着虎,很辛苦而且很认真地在工作,我问:你怎么做得那么卖力,那么勤快呢?他答:年轻时一时冲动,去刺了这些,后来找工作都没有人敢用,只有这位老板敢用我,我当然要双倍报答他。


像这类人给他们一条路,就会好好做,但是如果你看到他这个样子,认为他是黑道,那么,他一生就是黑道。


〔没有绝对的不可能〕,试试看,相信在税捐征工作上应该还有蛮多的空间可供发挥,但是亦不要为了政府的税收不够而去盲目稽征,其实有一些很简单的方法,像抓漏税,我们只抓最有效的百分之二十,可能的税收占全部的百分之八十,也就是王永庆先生的〔异常管理法〕,就是只抓异常的重点管理,正常部分让标准去管,这样层别就轻松了。不必查所有的纳税人,宜针对金额高,纪录不良者,优先稽核,效果更好。


第二句话〔凡事皆有更好方法〕今天所做的虽然很顺,很习惯,但是不代表明天还是很好。今天竞争力的提升,是不断的更新,在汽车没有发明的时候,从台中到台北,你看要坐牛车还是走路?电话发明了,现在计算机网络也发明了,我们以前要跟家人通讯,必须用写信,现在都是打电话,所以现代人比较可怜,不像我们还可拿出以前的情书来回味。


我曾经辅导一家企业,他每个月要寄发的订购单,加起来大概超过一万张,光是寄出订购单就花很多时间,有的说没有收到,又补寄,又没有收到,再补寄还无所谓,因为没收到,货就没进来。后来我跟他讲,你为什么要用寄的,为什么不直接用传真?他说有的供应厂商不愿买传真机,我说十几年前一台传真机十几万,现在一台传真机五、六千元,他不买你买给他,以后从货款中扣回,他非买不可,不然不要做生意,例如台塑企业要求他的供应厂商跟公司计算机联机,直接计算机输入,无纸化,像这些都是可以改善,不是为了省钱,而是为了确保工作的品质和效率,不要延误非常紧凑的生产交期,这是一个以快速取胜的年代,以前接到订单一个月才出货,现在常常上午接订单,下午就要出货,如果不能联机处理的话,那么前置时间怎么可能大幅缩短。


凡事皆有更好方法,去想想看,当人手不足的时候,尤其当负担愈来愈重,困难愈来愈多的时候,我们从另外一个角度来看看,也许柳暗花明又一村。


第三句话〔同中求异,异中求同〕这是我独创的方法。


我担任顾问,辅导各行各业,有次去复兴航空辅导的时候,很多人都怀疑怎么可能懂,甚至飞行员也一副很不以为然的说:你会开飞机吗?我说我不会开飞机,但是我可教开飞机。


后来我设计一套飞行降落风速修正程序,现在国内可能都照我的方法。


我也做了国内航线排班改善,如果不改,现在国内民航业务这么蓬勃发展,大概要用二倍的人,当时很多人认为怎么可能,因为这是华航留下来的传统,但是我能改,第一个我外行,没有包袱,第二个我理性,我可以消除一些所谓不合理事项,我没有当局者迷的困扰。


航空业都可以辅导,我用的其实就是这八个字〔同中求异,异中求同。〕


我一直讲,差异点就是问题点,就是改善点很多人常常说你叫我改,我不知道那里要改,一切都是很顺,没有什么好改的。


差异点就是问题点,就是改善点,为什么你做的跟我做的不同?为什么今天做的跟昨天不同?既然有不同,差异点就是问题点,就是改善点,去找找看嘛,一定是有优有劣,有长有短,我们择优汰劣,截长补短,一定能够得到改善,为什么你可以,我不能,为什么今天可以昨天不行,这都代表存在一些所谓「问题」,只要把问题澄清,就能采取有效对策。


我曾经在太平洋电缆公司服务,太平洋有一个困扰二十多年的问题,一直不能克服,我刚去二个月,就把这问题解决,几乎被奉为神明。


一个外行人怎么能够解决这个问题?其实说穿了,就像哥伦布立蛋,人家立了半天都立不起来,他把它敲一敲就立住了。你怎么可以敲?他说谁规定不能敲。


我考验一下,看各位能不能当顾问:太平洋电缆主要产品是把粗铜条抽细,然后再包上塑料变成电线,因为抽的速度很快,所以为避免再去穿眼模,把前一轴铜条尾和新轴的头用冷焊机焊起来,问题是,新手焊十条断八条,断一次,要重新穿眼模,需要四


十分钟,又累又热又油又脏,每个人都视为畏途,即使是老师傅,焊十条亦要断二条,因此,老手怕,新手更怕,但是二十多年来,所有电缆业着皆不能克服这个问题。


请问各位你们看到问题点在那里?


新手焊十条断八条,老手焊十条断二条,这代表什么?就是差异点,是不是?


我去分析老手与新手之间有那些差异,发现新手怕它断,咬紧牙很用力地压,他以为用力点就好,结果还是断了。


但是老手压一下转一下,压一下转一下,这个就是差异,分析这转一下有何用,所以我去研究,发现这铜线的断面,高压时会产生应力,这种应力如果不均匀,在高速抽拉时,就容易断掉。转这一下能让应力均匀,但是为什么还断二条,经分析发现老手转这一下,是凭着感觉,但感觉并不精确,所以应力并不是很均匀,所以得到改善的重点,就是必须要转,但是要转得精确,于是在冷焊机上做了一个九十度导杆,转三下二七0度刚好一圈回来,做好以后,老手新手只要按照标准作业,从此不会再断。经由比较找到差异,经由差异分析问题,然后得到根本解决对策,这就是〔同中求异〕。


〔异中求同〕就是把差异点,经过改善之后截长补短,择优汰劣。相同的标准任何人照做都不会错,而且效率高,品质好。


我常推广专家系统,例如查帐工作很多人常常说这个需要专家做,你没有做过,不可能查帐的,但是专家系统是什么呢?就是让非专家经由专家系统成为专家,也就是我们怎样让老手的经验传授给新手,让新手变成专家我们不要求新手做到百分之百,但至少可以做到百分之八十或九十,真正有问题的才交给资深专家去做,这样可以大辐简化工作,而且第一线人员也可以处理大部分事情。因为很多工作不是工作本身,而是第一线人员不会做,交给第二线主管,第二线主管不会做再交给第三线的主管,以此类推。如果第一线能够处理百分之八十,那么整个情况就可以改变过来了。


以前第一线,只能处理百分之十至十五,然后百分之八十五至九十往上传,甚至传到六七层,都是层呈流转。如果能把经验变成专家系统,让第一线人员有一个共同标准来处理大部分的事情。根据经验,至少百分之八十可以做到,那么整个中间层级可以大幅减少,则制度面,甚至人力面,可大幅改善,这就是最近大家讲的〔企业再造〕。


〔企业再造〕前提是:


第一,知识水准要提升,如果知识水准很低,基本东西他也不懂不会用。


第二,生活水准要提升,亦就是说他不是只为赚钱,还是为实现理想而工作,


第三要计算机化,


第四要标准化,


第五要有自主意识即自我实现意识,追求成就感。


这些要件如都符合,则我们可以经由专家系统,把专家所谓百分之八、九十的经验传授给第一线人员,就像武功灌输一样,立刻输入八成功力,他就有八成武功,这样的简化,其实是很快就能做到的,做到之后第一线人员也有成就感,真正资深专家也能真正做专家的事。


最近大陆及国内企业都同样碰到技术专家难求问题,我用这个方法解决,那就是我所创的〔一师带六徒〕,即一个师父带六个徒弟,为什么,因为技术专家要做的,往往是所有事情的百之五才需要他,你让他做全部的事情,他也做得很无奈,因为有些工作只是拆装,搬运。


一个师父带四个徒弟,让徒弟去帮师父做那些事情,师父才能真正做专家的事,那么整个技术专家的问题就可以获得解决。


现在很多企业维修人员找不到,为什么呢?真正技术好的人才走掉了,技术不好的人,本来机器没有坏,也被他给修坏了,现在如果一师带六徒的话,就没有这个问题。


找完全不会的人他只负责拆螺丝一类粗工,至于判断故障,以及怎样修的工作就由师父来做,把事前,事中及事后工作分开来做,师父高兴,徒弟也高兴。


同中求异,异中求同,其实可以运用在各种行业,各种职务,各种工作,都可以找到大幅改进方向,非常好用。


第四句话〔删除〕、〔合并〕、〔重组〕、〔简化〕。


1、〔删除〕:就是删除不必要的工作,我们刚刚已经讲了,不急的,不重要的,无效的工作要删除,可以标准化的,可以授权的工作或是做了效率很低的工作,应该是可删除的。我们是不是做了很多不必要的工作,那些工作不做亦没有关系,我们为什么不把它删除呢!


2、〔合并〕:把相同的工作合在一起做,可以减少重复之往返、搬运及准备。我曾经担任过公务员,有一位工友工作非常认真,但是经常被主管和其它单位的人责怪,说每次都找不到人,原因是有一件公文他就立刻去送,所以每个人都找不到他,后来我教他一个偷懒的方法,结果后来人人都称赞他。我教他每天定点守着,因为送一趟公文约二十分钟就够了,等到四十分时,不论有几件公文,才去巡一趟,一天只要巡六次就够了,送得轻松,绩效也好,不要有一件就送一件,因为送一件二十分钟,送二十件,亦是二十分钟,这就是合并。


我曾经在巨大机械担任产品开发处处长,我们当时有六位设计工程师,每天要加班到深夜,依状况至少要加六个人。但是经工作分析后,一个都不用加,只做了一个改善,即让设计工程师的电话全面控制,每天早上开放半小时,下午开放半小时,其它时间安心做设计工作,因为以前设计工程师真正在做设计的时间不到百分之五,其它时间都在接电话,或者处理许多设计不良问题,等处理回来,刚才想到那里已经忘了,又得重新开始,最后设计做不好,问题更多。所以我要求所有人员把找设计工程师的电话先行过滤,对不急的电话要求对方在上午十点到十点半之间或下午三点到三点半之间打来,否则对不起不开放电话。


我们经过分析发现,真正很急的事情千分之一不到。另外我也去帮采购部门作改善,他们也是叫人手不足,我发现有个很坏的习惯,就是电话拿起来之后正事不办,就跟老板或老板娘聊起来,问你上次穿的那套装很漂亮,在那里买的?多少钱?聊了半个小时,货还是没有催。从那以后我规定采购员每天须检查计算机上的资料,对还没送来的客户限定在一个小时内催完,他想到后面还有要催,所以讲话二、三分钟就解决,但是以前他是随兴催料,往往谈半个小时,谈的是天气、衣服。从这里可以发现,合并最大好处,就是把片片断断的时间,因为被切断,不能运用的,经由合并完整的利用,然后又减少很多不必要重复作业。


3、〔重组〕:即重新组合安排。我发现中国的主管,有个习惯,为了保险一点,看到张三来,就说这事你去做一下,李四来自然你也去做,看到王五来,也叫他去做一下,一件事有三个人在做很保险,但是,张三、李四、王五,他们的想法是反正这件事情还有另外二个人在做,不做也无所谓,结果都没有人做,三个和尚没水喝。


重组就是把我们以前那种不同的人所做的相同工作,重新组合清除重复。那每个人负责的事情,就是他该做的,不要去冀望别人。如此一来,第一,责任明确,第二,工作负荷减轻。要把事情做好,最重要的是权责明确。如果每个人想这事情别人也在做,大家一起来,到时候出事情,亦不可能全部砍头,那事情就做不好了。


4、〔简化〕:就是运用方法与工具,让工作做得更快、更好,我想这个方法、工具也好,颇值斟酌。早期的打字机,各位可能还打过,一分钟打几个字,现在有用吗?可能没有用,但是我有次去某一所学校评鉴的时候,他们竟然还在上那个课,我问学校,为什么还上?现在外面用不到了,他说,我们上这课才能收实习费,而且设备已经买了,不


用可惜而且要用到坏。这就是台湾教育需要改进的地方。


所以,以上四句话共三十二个字希望各位能够常记,我今天走南闯北,甚至到国外去做辅导,就是用这三十二个字,没有绝对的不可能,凡事皆有更好方法,同中求异、异中求同,删除、合并、重组、简化〕,当你碰到困难、时间不够的时候、目标难以达成的时候,去想想看,都可以从这里面体悟到方法。


我最近辅导一家以销售为主的公司,这家公司三年业绩没有成长,所以获利一定衰


退,因为薪资要增加,他们说国内市场连续三年不景气,他们主管一片哀号之声:不能怪我们,整个台湾经济普遍都衰退嘛!税捐机关最清楚。


但是我讲了几个方法,观念以后,发现其实不景气中一样有它生存成长空间。


我问那些主管:


第一,你们规定铺货率要百分之八十,但是我去抽只有百分之五十,很多店面没有陈列,那么不是市场不景气,而是人员不努力,铺货率没有做到。


第二,你们的业务人员有没有达到基本的业绩目标。譬如说基本业绩目标一个人每月要五十万元,但是部分的人只有二十多万元,连他的薪水都不够付,这不合理吧,必须改进,要不然换人做做看。


我虽然没有去看过他们派在全省各地的业务员,但是我心里很清楚,每月做二十几万元的业务员,绝对不是能力不行,因为我曾经看到业务员报来业绩表只有二十几万,实际上他做了二百万,另外一八0万是做别家公司的,他兼了五家公司业务员,拿这家公司的薪水,开着车子,送别家的货,你说有没有这种业务员,很多,因为天高皇帝远,管不到嘛!对业绩做不到的,就要去抽查,这业务员真的不行呢?还是能力太强,没有表现在公司内。


第三,在不景气的时候要维护主力产品,因为业务员都有个坏毛病,做不好就说公司产品太少,要多点产品,产品越多业绩越差,因为要花很多人力,时间去照顾各种产品,结果业绩当然不好。因此要去顾主力产品,淘汰百分之八十销售量差,花很多人力处理的产品,把主力产品顾好,人事精简,其业绩反而好起来。经过这样调整之后,发现我们的市场可以有十倍的成长空间,而不是百分之二十或三十。刚开始没有人会相信,但是经实施之后统计结果就是成长十倍。


接着我再讲一个方法,就是如何让业务员大幅快速提高业绩。


我讲的三个数字,用在任何销售行业都可以用,亦可用在其它工作上。


第一,规定业务员每日平均拜访客户的家数提高,一个业务员以前拜访客户经过统计分析每天只拜访一点五家,他说因为交通阻塞嘛!但只要你做好途程规划,然后避开交通阻塞时间或路段,结果一天平均可以拜访六家,这样就可提升四倍。


第二,规定提高平均成交率,我发现当时的平均成交率只有百分之十五。我说「错了!」,今天我们不是直接卖给消费者,而是卖给经销商,开店本来就要订货的,他缺货你去拜访他,他当然向你订货,如成交率低于百分之五十是不合理的,那有开店不进货的,那可能是你推销技巧有问题,要检讨改进,提升至百分之五十。


第三,规定平均成交金额,如成交金额一千,二千,三千还不够你跑路的工本费,他说老板要订什么货,就给什么货,那是没办法的,但你应该看看他仓库卖了什么货,就补什么货,这样一来平均成交额又可提升五倍以上,因为他今天缺货订什么货,明天他缺货,而你没有去,他就跟别人订。


这三个数字逐一比较之后,业务人员业绩亦会大幅提升,所有不景气的问题统统解决,所以我常常讲:没有不景气,只有不争气,业绩也会大幅提升,事在人为。


从我在辅导各行各业中体验到要做工作简化,其实重点在心态上的共识,今天我们到底是为了机关来做工作简化,还是为了自己。


做工作简化之后,我们得到什么,很多人跟我讲,你叫我简化,简化以后我是不是可以得到升迁、加薪?奖金会不会多发一点?在太平洋电缆的时候,曾处理过一个案例,就是我把标准订在原来产量的三倍,员工说我发疯,但私下跟我讲,如果做到了公司给什么代价,我想应该可以做得到,只是代价问题,后来他们亦提出要求了,一方各一半好了,今天提升二倍,薪资加倍合不合理?听起来很合理,但是我考虑很久,后来想通了,我请厂长召集全厂三百多名员工,我跟他们说明,今天我们用科学方法订出来的标准是正常人在正常情况下领正常薪水应该做到的,所以各位从现在开始做到,我愿意跟公司争取一个代价。


大家眼睛都亮起来,我说这代价就是这几十年来你们少做的部分不要你们赔,不是现在要你们多做,是因你们以前少做,怎么能够要求代价。


但是这样讲完他们就会做吗?不可能,但至少心理上已经改造。接着我用一个管理的方法,一个星期之后新标准都做到了,什么方法,我把生产日报表格式重新改了一下,按新标准计算效率,然后规定,日效率低于百分之八十,领班必须在上面写理由,我讲得很好听,我说,你写理由我才能协助你去改,周平均效率低于百分之九十,课长必须说明为什么我这课长领导无方,效率低落。一个星期之后效率平均在一○五,比原来产量多三倍,都做到了,我亦觉得很纳闷,哪有那么快,我就去问领班,你不是说做不到吗?没有代价你不做,为什么现在做到了?他说:做不到,你叫我写理由,倒不如做到比较省事,写理由很难,拿笔千斤重。课长更不可能在厂务会议上说我这个课如何如何,因他从领班一路升上来,他当然知道做得到,后来公司做得好的时候,我们也做大幅调薪。但是我们要去厘清一个观念,不是现在多做,而是以前少做


很多案例,都让我感觉到改善空间非常非常大。最近去大陆一家鞋厂,大家知道台湾的鞋业是恶性竞争才到大陆,现在大陆亦是恶性竞争,生存不下,很多想到越南去。我到了那家工厂以后,老板跟我说,现在连大陆员工也在缺人,以前大陆员工很好招募,那家公司共有五个厂,员工合计起来有三万多人,我看的那个厂大概有六千多人,据说还缺二百五十人,但是我看过之后,告诉他至少多出三千人,我举一个例子,我参观鞋面车间部,还没有仔细看,从他们车鞋面声音,就知道问题在那里,我把厂长找来,告诉他一个方法,因新进员工把那电动压板一踏,那机器一跑,他就害怕,就停起来,所以发出嘟嘟的声音,我要求他改变训练方法,第一个先不要装线,只要求他的脚踩着压板,不准放,然后做训练手的控制,练习三天,手顺了之后,才装线,再训练三天,这样上线速度就很顺利了,经这一改善,效率提升了五至十倍,人手不足及竞争力的问题也解决了,各位想想,这些空间都是我们难以想象的。


还有听到很多由台湾去的干部跟我讲,大陆员工懒惰,偷东西,习惯不良,听完之后,我说台湾干部懒惰、偷东西、习惯不良不说自己,他一定说大陆员工,老板听他的,大家都认为大陆是这样,所以我常常发现我们缺乏自我检讨的胸怀,而去归咎别人,以致于丧失了改善契机。各位有没有想想看,工作做不好的时候,第一个就是说各单位不能配合,每次听他讲各单位不能配合,我就去问其它单位为什么不配合,他们说第一他没有来要求我们配合,第二我们要求他配合的时候,他也从来不配合,还理直气壮说其它单位不配合。所以当我们讲各单位不能配合的时候,先看看我们自己有没有主动要求别人配合,以及我们有没有主动去配合别人,如果都没有,凭什么拿这个当借口。


还有一个错误观念〔大家一起来〕,我曾经碰到一个改革项目,大家一起来,我就问他为什么大家一起来,他说,这样子的话责任可以分摊,我想还没有做就想到责任分摊,事情怎么会做得好,所以,常常倡导一个观念〔主办责任制〕,任何一项工作找一个唯一主办,负成败责任,其它人来协助,由主办去负责去协调,协调不成,要主动回报,否则主办者负全责。采主办责任制,任何事情由唯一主办负成败责任,往往都能推动,如果是大家一起来,多头马车,事情最后可能不了了之。


另外一个叫〔举证责任〕,主办责任是事前,事后我要求举证责任,今天没有办好,第一个你要举证,是不是碰到不可抗力及本身不能克服的困难,第二个你有没有采取补救措施,第三个你有没有事先回报,如果都没有,还是你的责任。不然的话,我们中国人是最会讲借口的民族。某次有一个人碰到困难问题,好高兴的说,幸好碰这个困难问题,要不然就没有理由可以当借口。就像业务人员就有这个问题,竟然跟我讲,不是他业绩做不好,是他每次去拜访客户时,老板都不在,我说为什么每次老板不在你才去?因为很多业务人员一看老板不在,就说「好家在」,老板不在,今天业务做不成,我有理由当借口。经调查原因是业务员很怕跟老板谈生意,一看老板不在好高兴,就有这一类心态的业务员。另外时间拖延的时候,就以「时间没有讲清楚」为由,我曾经交一项工作给一个部属,问他多久时间可以做好,他说二个月,我同意,等到二月之后去找他,竟然完全没有动,我想是不是没有讲清楚,问他为什么没有做,他说你讲二个月又没有说什么时候开始,于是只好再约一个时日,时日到了我再去,他还是没有动,我就很火大了,不是说好某日的吗?他又说我没有讲那一年。这就是中国人,当时间没有讲清楚的时候,遇到拖延就以它来当理由,其实立刻、马上都有借口,有一个人交办立刻马上办,结果过了三天还是没有办,问他原因,他说要先找马,然后上了马才能马上办。从这边发现中国人借口太多了,因此为防止找借口,应该实施主办责任制及举证责任,前后堵住,使其没有任何借口。


最后我来做个简短结论:我想很多人知道改善、行政革新,但是中国人喜欢等待,等待黄道吉日,等到心情好,等到明天再说,所以我认为日日是好日,时时是好时,只要你行动的那一天,那一刻就是好日好时,没有行动,任何想的、说的,都是空的,因此希望想的、说的、做的能够一致,任何效果都可从行动中得到,没有行动不会有任何效果。曾经有人分析过一件事情真正行动部分只占百分之五,其余百分之九十五的时间,都是在犹豫、协调、等待中浪费掉了,如果我们提高行动率,你会发现其实事情一下子就做完了,又轻松又愉快。我有一个哲学,六十分或八十分哲学,有六十分就开始做,做到八十分就可以,其实是这样的,事情不一定要做一百分,太完美了可能把时光给磋跎掉了,依目前以快取胜的时代,我们六十分就可以开始行动了,八十分基本上就是一个可以接受的标准。


因此日日是好日,时时是好时,一定要行动,事实上,我们认为很多事情都是一体两面,不是成功,就是失败,我相信每个人都想成功,但是为什么没有成功,每个人都要快乐,但是为什么没有快乐,人生不如意事十之八、九,反过来说如意事十之八、九,一体两面在于心境,如心境上乐观进取,你看到就是积极乐观面,心境上如消极被动,你看到的就是悲观,看到的就是不可能,所以我很希望从现在开始,不是明天,我们就去采取行动,不管你今天听到多少,有那么一点心得,就去用,那么这东西才是你的,我为什么讲课会愈来愈丰富,就是大部分的听众都把东西还给我了,因为他们都没有用,我不希望如此,不然我讲到老,还不能下台,今天就讲到这里,谢谢!


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